I dette blogindlæg skal vi forsøge at tydeliggøre hvorledes en arbejdsgiver skal forholde sig i forhold til medarbejdere, når der gives instruktioner i forhold til opgaver, adfærd, fremmøde mv., og de givne instruktioner mv. ikke følges. Instruktionerne kan gives direkte eller mere ”indirekte”.
Problematikken er den, at praksis i forhold til afskedigelse af medarbejdere er meget restriktiv med begrundelserne uhensigtsmæssig adfærd, samarbejdsvanskeligheder, manglende omhu eller andre begrundelser i samme kategori. De restriktive forhold knytter sig til dokumentationskrav og arbejdsgivers påtale af de forhold som – efterfølgende – begrunder arbejdsforholdets afslutning fra arbejdsgiverside.
Ledelsespligt
Først skal dog lige kort omtales begrebet ledelsespligt.
Ledelsespligt betyder kort sagt, at ledelsen i en virksomhed har pligt til at synliggøre hvilke regler, der gælder for virksomhedens ansatte mv. Det indebærer bl.a. – og især i den i dette indlæg omhandlede sammenhæng – at ledelsen skal ”vise vejen” for medarbejderne, således, at de kan handle i forhold til et mere eller mindre givent regelsæt.
Her er det relevant at se på, om ledelsen har gjort det klart for en medarbejder at hans adfærd er ”forkert” eller uacceptabel. Herefter må ses på, om ledelsen har gjort det muligt for medarbejderen at rette ind og – i sidste ende – handle som ønsket af ledelsen.
Medarbejderen skal – eller burde (!) – være bevidst om forholdet
Man kan grundlæggende sige, at medarbejderen skal vide – eller ”burde vide” – at denne udviser en uhensigtsmæssig adfærd.
Det indebærer, at det eller de forhold som ligger til grund for en evt. afskedigelse, skal være tydeligt uacceptable (set fra arbejdsgivers side), og at medarbejderen burde vide – eller ved – at der er tale om en ikke acceptabel adfærd.
Et klart eksempel på forhold, som medarbejderen burde vide er uacceptable, kan være tyveri fra arbejdspladsen, (grove?) uregelmæssigheder med registrering af mødetider og/eller opgaveløsning, ”uhøvisk” eller meget grov adfærd overfor kunder og kollegaer mv.
Mindre klare eksempler kan være uenigheder medarbejdere imellem, manglende eller ukorrekt efterlevelse af givne instrukser af mere eller mindre betydeligt omfang, uhensigtsmæssig (men måske ikke i sig selv ”grov”) adfærd overfor kolleger; fx sexchikane, drillerier, manglende inddragelse i forskellige opgavemæssige og/eller sociale sammenhænge, mobning (generelt) samt mange andre eksempler.
Under alle omstændigheder skal det gøres klart for medarbejderen, at hans adfærd er uhensigtsmæssig eller i strid med virksomhedens interne regelsæt hvis et sådan forefindes. Det skal tillige gøres klart at fremtidig adfærd som omhandlet, vil kunne få ansættelsesretlige konsekvenser for medarbejderen. Af hensyn til dokumentation og evt. bevisførelse bør man derfor som arbejdsgiver overveje, hvorledes man kommunikerer budskaberne til den enkelte medarbejder, og om det i situationen er nødvendigt og hensigtsmæssigt at medarbejderen gøres bekendt med eventuelle konsekvenser af fortsat uhensigtsmæssig adfærd?
Sagstyper
Vi har her valgt at se på tingene ud fra fire situationer; Skriftlige instrukser, mundtlige (og på anden ikke skriftligt måde tilkendegivne) ordrer til medarbejderne, udførelsen af arbejdsopgaverne og sidst medarbejderens adfærd på arbejdspladsen mv.
Skriftlige instrukser
Det må betragtes som en selvfølge, at skriftlige instrukser fra arbejdsgiver til medarbejder skal efterleves, i det omfang de er lovlige, klare og mulige at følge.
Begrebet skriftlige instrukser kan alt efter situationen opfattes meget bredt. Det dækker under alle omstændigheder ansættelseskontrakten, interne generelle instruktioner, evt. personalehåndbog og skriftlige tilkendegivelser såvel overfor den enkelte som for en større gruppe personale.
Der kan opstå en ”gråzone”, hvis medarbejderen har handlet på instruksen, men ikke gjort det i det omfang arbejdsgiver ønsker, eller hvis medarbejderen har misforstået opgaven og handlet anderledes end ønsket.
Det er klart, at hvis en medarbejder beviseligt og bevidst undlader at følge instrukser, må der handles fra arbejdsgiverside. Alt efter forseelsens grovhed kan handlingen være påtale, advarsel, i mere grove tilfælde opsigelse eller i meget grove tilfælde bortvisning.
I andre tilfælde må arbejdsgiver forsøge at tydeliggøre hvad han ønsker og evt. præcisere instrukserne.
Det anbefales her at fortsætte den skriftlige instruktion (med præciserende bemærkninger, vejledning mv.) af hensyn til evt. fremtidig mulighed for at kunne dokumentere forløbet.
Mundtlige ordrer eller instrukser til medarbejdere(n) om arbejdets udførelse mv.
I den daglige drift af virksomheden, vil denne kommunikationsform oftest være hyppigt anvendt da det er mest praktisk, særligt i miljøer med mere ”faste” rammer og medarbejdere.
I denne situation kan det være mere uklart hvad er er sket og hvad der er sagt.
Problemet bliver derfor, at en arbejdsgiver kan have svært ved at løfte bevisbyrden for hvad der er gjort – eller ikke gjort – og sagt. Der må derfor, i de givne situationer evt. foretages en afvejning af, hvorvidt det er hensigtsmæssigt at forsætte udelukkende med mundtlige instruktioner?
Her kan det anbefales at arbejdsgiver ændrer kommunikationsform, når han bliver bevidst om, at der kan være udfordringer i forhold til medarbejderen. Her kan så i stedet anvendes skriftlige instrukser, E-mails mv.
Herved bliver det muligt – men også mere besværligt – at give medarbejderen præcise instruktioner. Det er i en efterfølgende konfliktsituation helt åbenlyst lettere at dokumentere hvad der er sagt og gjort, når man overgår til skriftlighed.
Udførelse af de givne og konkret pålagte arbejdsopgaver
Under dette punkt tænkes på hvordan medarbejderen udfører de givne instruktioner, eller om han i det hele taget udfører eller handler i overensstemmelse med dem?
Her er der tale om mange forskellige situationer, alt efter om der er tale om en produktionsvirksomhed, administrationsenhed, servicevirksomhed eller andre typer af virksomheder.
Det er klart, at en medarbejder – efter at være blevet instrueret i at løse en konkret opgave på en bestemt måde – ikke væsentligt kan afvige herfra.
Det er dog lige så klart, at der i mange situationer kan vise sig hindringer eller nye løsningsmuligheder under udførelsen af en given instruktion eller opgave. Her bliver det vanskeligere at afgøre om medarbejderen har handlet forkert, og om han har haft – eller burde have haft – viden om dette. Derfor må der i de enkelte situationer ses på hvad der konkret er sket – og ikke sket.
Medarbejderens adfærd
Forkert adfærd kan have mange ansigter.
Der kan være tale om fx påklædning i strid med arbejdsgivers tilkendegivelser, uhøvisk tale til kunder, kolleger og samarbejdspartnere, negativ adfærd generelt eller på visse områder, manglende vilje til samarbejder med kolleger o.l.
Fælles for de nævnte eksempler – og for de ikke nævnte! – er, at medarbejderens adfærd giver anledning til negativ stemning, dårligt samarbejder, uro i forhold til beslutninger og mange andre negative og/eller uheldige situationer.
Påtale skal her også ske konkret og for de konkrete forhold, som arbejdsgiver ønsker ændret. Beskrivelsen her er naturligvis langt fra udtømmende – og der kan tænkes mange situationer, hvor adfærd opfattes som negativ. Derfor er vigtigheden af at medarbejderen informeres om at den udviste adfærd ikke er acceptabel essentiel – også her.
Hvad skal advarslen indeholde?
En advarsel bør gives ved en personlig samtale mellem arbejdsgiver og medarbejderen.
Advarslen skal være konkret, forstået på den måde at medarbejderen som modtager den skal have at vide hvad der har udløst advarslen.
Yderligere skal tidspunktet eller tidsforløbet for den udløsende adfærd nævnes. Det vil også være hensigtsmæssigt at nævne hvorledes der følges op på advarslen. Her tænkes især på advarsler baseret på uhensigtsmæssig adfærd.
Et eksempel til eftertanke.
Racistiske jokes:
En medarbejder med 37 års anciennitet ophængte racistiske jokes på en virksomheds opslagstavle, hvor de hang i 2 dage inden hans chef fjernede dem, og (kort fortalt) da chefen efterfølgende fandt udaf hvem der havde ophængt sedlerne, blev den pågældende bortvist med henvisning til virksomhedens nultolerancepolitik i forhold til racisme.
Det kom frem under sagen, at ingen havde følt sig krænket og at den pågældende medarbejder havde modtaget uddannelse i virksomhedens ikke-diskriminationspolitik.
Dommeren i (voldgifts-) sagen mente, at der var grundlag for at opsige medarbejderen, da han havde handlet i strid med virksomhedens politik på området. Han henviste her bl.a. til det forhold at de opslåede vittigheder – (citater fra afgørelsen) efter ”en nutidig betragtning” var ”upassende og uacceptable”
Her var altså ikke grundlag for en bortvisning Opmanden fandt desuagtet alligevel overtrædelsen af virksomhedens racismepolitik af så grov karakter, så det var berettiget at opsige medarbejderen.
Her gør der sig flere i denne sammenhæng interessante forhold gældende.
- Medarbejderen har lang anciennitet
- Virksomheden har en skriftlig politik på området med nul-tolerance vedr. racisme
- Virksomheden dokumenterer at den pågældende medarbejder har (underskrevet et dokument hvoraf fremgår at han har) gennemgået virksomhedens politik på området
- Der lægges vægt på, at medarbejderen burde vide, at virksomhedens medarbejdere af anden etnisk herkomst kunne føle sig krænket over forholdet
- Ingen havde følt sig krænket
- Der var ikke nogen hensigt fra medarbejderens side i forhold til at krænke nogen(!)
- Medarbejderen undskyldte efterfølgende episoden.
Alligevel er der tale om et forhold, som anses for så groft, at en opsigelse er berettiget. Det bør her også nævnes, at der er tale om en virksomhed med enheder i flere lande, og at engelsk derfor er fællessprog. Dette har kunnet give anledning til visse udfordringer ift. kommunikation.
Forældelse af advarsel
Alt efter forseelsens art og grovhed gælder der forskellige vilkår for forældelse mv.
Det er klart, at en advarsel i forbindelse med utilstrækkelig løsning af en konkret opgave har en anden karakter, end fx en advarsel vedr. uhensigtsmæssig adfærd.
Det må derfor altid bero på en konkret vurdering, hvorvidt en advarsel er forældet, og i hvilket omfang den vil kunne danne grundlag for det næste skridt => fx opsigelse eller i grove tilfælde bortvisning. Det vil derfor være hensigtsmæssigt for en arbejdsgiver, som står i situationen at skulle foretage det næste skridt, at rådføre sig med fx sin arbejdsgiverorganisation eller på anden måde søge juridisk bistand til sagen.
De forhold som afgør hvor længe en advarsel gælder, afhænger af karakteren af medarbejderens forseelse. Jo mere alvorlig forseelsen er, des længere tid gælder advarslen og vil kunne bruges af virksomheden. Her skal igen henvises til at søge bistand, hvis man står i denne situation
Afsluttende bemærkninger
Det er ikke muligt at give udtømmende vejledning i forhold til dette emne. Der er mange forhold som vil have indflydelse på, hvorvidt en forudgående advarsel kan danne grundlag for en efterfølgende afskedigelse.
Her skal blot nævnes nogle enkelte:
- Virksomhedens størrelse i forhold til forseelsens ditto
- Påvirkning af andre medarbejdere
- Er der tale om krænkende forhold, konkrete eller generelle?
- Hvor mange andre er (eller kan være) påvirket af adfærden?
- Medarbejderens anciennitet
- Medarbejderens viden ift. uhensigtsmæssighed i adfærd mv.
Formålet med dette indlæg har som nævnt indledningsvist været, at gøre opmærksom på hvorledes man håndterer en proces frem mod en (skriftlig!) advarsel, samt omtale opfølgningen på den skriftlige advarsel, så denne ikke fortaber sin effekt og værdi for arbejdsgiver.
Hvis der er spørgsmål til det ovennævnte, eller I har konkrete problematikker i ønsker hjælp og/eller råd til at håndtere, kan henvendelse rettes til os enten på E-mail: jura@viiborgloen.dk eller på tlf. 8727 0100.